幕墙从来到中国至今已发展了三四十年，从设计、生产到施工等都已基本趋于成型。各大幕墙公司都有适合自己的管理模式和工作流程。而设计部在公司的组织框架里虽然平行于采购部、生产部、商务部等部门，但它的工作职能贯穿于公司所有部门，一个项目的设计周期也往往贯穿于从项目最初立项开始到竣工的全过程。而施工设计阶段又是所有设计过程里最重要的环节之一，它关系到项目的顺利实施，而如何保证设计进度的顺利实施是摆在管理者面前的一大难题。力泰从事幕墙行业十几年，有多年的幕墙团队管理经验，确保沈阳幕墙工程设计进度的七大因素，以下就想结合自身的经验来谈一点看法。
第一、根据项目（施工）整体情况，选定合适的项目设计负责人。一般情况下，一个中型幕墙公司设计团队都有五六十个设计师（产值在五个亿左右）。设计部门除了总工，部门经理外，一般都分为设计组长、主任设计师、设计师、助理设计师、结构设计师这几个岗位（因公司不同略有差异）。每个设计组长和主任设计师都有自己的专业特长和做事方法，也基本上有不同的从业经历（幕墙行业流动性较强，一般有10年以上设计经验的设计师都会有在不同公司履职的经历）。而且每一个项目都有自身的特点，有的工期特别紧，有的规模特别大，有的技术含量很高，有的有幕墙顾问公司，有的没有等等情况。设计部门管理者（总工或部门经理）拿到施工设计任务书时就要全盘考虑，挑选符合项目情况的设计负责人。这里面除了会有项目本身的因素和甲方顾问的原因外，还要考虑是否需要驻场和项目团队管理情况。一旦选定项目设计负责人，如果项目部门没有分组的情况下，应由项目设计负责人来挑选和建议自己的设计团队，这样做是给项目负责人充分的信任和保证的以后团队能高效协作、沟通顺畅。如果设计人员有限，需要行政安排设计小组成员，也应跟设计负责人坦诚沟通并介绍成员基本情况，除去思想顾虑（在这里笔者并没有谈到太多的设计负责人的技术高度和行业素养，是因为任何一个部门管理者都应具备对手下团队人员技术情况的了解和熟悉，且技术水平也是很容易分出伯仲的）。上面提到的团队班子组建情况，往往是管理者在选择项目设计负责人时忽略的和轻视的，有的甚至为了营造所谓的“竞争”而在一个项目上安排两个负责人，然后委派不同的设计师配合。也正因为此，好多项目团队组建后不久就出现沟通不畅、互相埋怨，造成执行力不强，工作效率低下等情况发生。
第二、在施工设计周期内应尽最大可能的保持团队的稳定性。这点在一些规模较大的比较正规的幕墙公司做得较好，但在一些规模较小且设计人员相对缺乏，组织机构还不健全的公司做得就不尽如人意。往往一个项目的设计周期（按五千万的工程来计）都在一年左右。前期设计团队可能有四到六个人，后期可能只剩一两个人，而这个后期还不是施工图完全确定的时期，往往是第一版图纸提交了，正在做样板或准备四性实验阶段。就开始有设计人员的调动和离开。等到项目一紧甲方一催，又再临时往里加人，这样做有太多的弊端。一个设计新接手一个施工设计任务，无论从图纸的熟悉上还是团队配合上都需要一个过程；而一个项目要想做好需要设计团队各成员“沉下去”完全熟悉图纸和现场情况，了解设计变更和项目进展情况，才会做到不犯少犯错误。也能更有力的保证设计进度的顺利进行。
第三、保证施工图纸的准确性和时效性。施工图纸是项目施工的依据。它要能准确表达施工项目的特点及细部构造。它的完善程度和准确性，是项目是否能顺利施工的主要因素。而施工图的设计周期又能影响项目施工总周期。甚至会影响到项目是否能如期施工。首先，在设计团队接到设计任务时，应组织团队成员对已有的设计资料如招标图，设计院、顾问及业主往来文件，有关商务文件等进行全面深入的研究，在此基础上项目负责人应构思符合该项目情况的标准方案并组织相关部门（如项目部、商务部，市场部、采购部、生产部等）召开方案评审会。然后根据大家的意见和建议完善主方案，同时应发与顾问公司审核并沟通至最终敲定项目主方案。标准方案是设计图纸的灵魂，它直接关系到项目的安全性，经济性，对招标文件的响应程度，是后续所有图纸设计的基础。一旦标准方案定稿，就应按施工进度要求，和团队成员情况将施工图设计任务分配给小组成员。直到施工图完成为止，并组织相应部门对施工图进行内部评审，并综合大家意见和建议对施工图进行完善，然后送顾问和设计院审核。实际设计过程中若是有国外的建筑师或顾问，他们的审图周期较长，图纸要求比较严格，这就要求我们的施工图纸要相当准确、完善、细致。在条件允许的情况下，可以对幕墙系统分步提交顾问审核，这样避免现场无事可干。提交的施工图纸一定要充分响应招标文件要求，当然也要尽可能从经济性上考虑方案的优化。只有做到这样，方能较好的保证施工图纸的设计周期，并为下一步工作留出足够的时间。
第四、制定合理的施工设计计划。此计划至关重要，要在项目施工总计划的基础上，制定设计总进度计划。可以用横道图的形式表达，也可以用表格的形式。其中必须有幕墙工程设计的关键点，如铝型材开模时间，四性实验、样板设计周期、第一批铝料计划等。制定计划时按照批次先后制定设计计划。在总计划的基础上每周还要对小组各成员的工作制定周计划。这是对总设计计划的施行提供保证并通过动态的局部调整达到最终的设计计划的落实。通过周计划，设计小组成员可以按天或周检查自己的工作完成情况。
第五、小组成员应分工明确，职责清晰。必须严格执行校对和审核流程。这一点是根据设计小组成员经验，能力情况来分的。一般在幕墙施工单位，设计小组由一个设计负责人，一至二名主设，一名助理设计师构成，设计负责人负责日常工作安排，技术沟通及协调，计划的制定和跟进，以及一些突发事情的处理等。为了保证图纸的准确性，还需要对组员图纸及料单进行校对、审核。这点很重要，有些公司在发展初期，人员还未完善，组织机构不健全的时候，往往没有建立这个审核制度，设计小组成员之间各管一摊，有时还要驻场设计，牵扯精力很大，所以疏漏和错误时有发生。而且不能有效及时的沟通和处理问题，内耗很大，设计也很疲惫，最后给工程带来不小的损失。
第六、公司或项目部应建立一定的奖励激励措施。一个工程能否如期完工，对公司的声誉和经济上都是有影响的，而设计计划的顺利施行也是保证整个工程顺利施工的关键因素。除了以上的几点之外，笔者认为公司可以考虑适当的激励措施，充分调动设计人员的主观能动性和工作热情。激励措施有各种形式，比如从项目绩效里拿出一部分奖励，也可以年底时评选优秀设计小组和优秀设计师的形式等等。这点每个公司可以根据自身情况量力而行。评先进，树榜样，这种良性的竞争环境能充分激发员工的创造力和生产力。
第七、公司设计管理部门应向各设计小组提供及时准确的技术支撑和完善的资源协调服务。设计小组为直辖于公司设计管理部门，对项目上遇到的重难点技术问题应及时反馈，以便第一时间得到解决。公司设计部也应主动跟踪项目设计团队的设计进展情况及人员思想动态，及时解决设计人员工作，生活中遇到的问题，尤其是公司部门之间的组织协调工作。要让设计小组成员感受到无论在哪个项目上背后都有一个庞大的组织可以依靠，有事愿意沟通，有问题愿意反馈，这样一定能对设计进度的顺利施行起到良好的促进作用。
诚然，一个工程能否按时按质竣工，除了设计进度等能否顺利推行外还有其他诸多因素。如业主方的管理和资金情况，施工方的项目管理情况，设计院、顾问公司的配合情况，设计小组成员的个人职业素养情况，公司内部的管理机制、工作流程等等一切都有可能影响项目进度的顺利推行。作为公司管理者应该充分考虑并结合公司实际情况和同行业水平，合理配置设计资源，尊重市场情况，以人为本，充分调动设计人员的主动性和积极性，建立一个公平公正的竞争平台和营造一个积极和谐的工作氛围。这些都对设计工作的顺利开展和设计进度的顺利推行提供很大保障。
此文笔者写于两年前，当时也是应一位同行邀请，写一点心得，有点应试主义的味道。目前，幕墙行业有整体下滑之势，幕墙单位的业绩和待遇包括对设计人员的要求都有点跟以前不一样了，但即便如此，有好多设计人员依然坚守在本职岗位上，依然相信明天，相信行业的未来。笔者曾在大小不同的施工企业任职过，对不同的企业主而言，管理方式有太大的不同，这一点从对待设计人员的重视程度上体现得尤为突出。从笔者对行业近二十年的发展情况和公司的了解，发展的比较平顺，综合实力比较强，相对稳定且设计师评价比较高的公司都有一个共同的特征：比较重视技术人才，比较善待技术人才。也可以说比较包容设计。幕墙设计是一个劳神费力的工作，需要很强的韧性和抗压能力才能做到一个较为成功的主任设计师。所以无论怎么样的管理形式，其实最终是让设计师在公司有归属感，有成就感，体会到被尊重，被理解，能量才而用，这样才能激发人的工作热情，所有问题其实也就迎刃而解！
